Sentir e responder – Empresas ágeis

Sentir e responder – Empresas ágeis

É necessário ser ágil. Mas o que é exatamente uma organização ágil?

A Plataforma Comercial da Startup Valeon já nasceu ágil e adaptada para responder com precisão e qualidade às demandas de divulgação das empresas do Vale do Aço facilitando o ambiente de negócios online.

 A única forma de prosperar em um ambiente que é volátil, incerto, complexo e ambíguo,(VUCA) é ser ágil.

 Como a transformação digital acaba sendo uma das principais forças desestabilizadoras desse ambiente de negócios, impedindo que as empresas tenham sossego e possam se basear em estratégias estáticas.

E que essa situação tende a se intensificar ainda mais nesse cenário de Covid-19, que soma, a tudo que falamos, novos comportamentos – dos consumidores e da sociedade em geral – ainda totalmente desconhecidos e com resultados imprevisíveis.

É, necessário, portanto, ser ágil. Mas o que é exatamente uma organização ágil?

Uma definição bastante simples e direta da agilidade organizacional é a seguinte: uma empresa ágil é aquela capaz de sentir e responder, muito rápida e continuamente, ao que acontece no ambiente em que está inserida.

Por ambiente, entenda-se todo contexto: clientes, concorrentes, tecnologias, cultura, colaboradores, etc. Uma organização ágil, portanto, é capaz de se adaptar – ela se parece mais com um ser vivo do que com uma máquina.

É muito fácil enxergar organizações que tem essa capacidade quando pensamos em diversas empresas nativas digitais com as quais lidamos cotidianamente.

A Netflix surgiu com um modelo de entrega de DVDs nas residências, evoluiu para um modelo de streaming e hoje produz séries e filmes de forma independente! Uma incrível capacidade de adaptação, demonstrada pela aquisição de novas competências, em muitos casos, não relacionadas com as que já praticava com maestria, além de capacidade de abrir mão do que não era mais necessário – como a logística de bens físicos, por exemplo. E essa capacidade de adaptação continuará sendo vital, pois os desafios no mercado de entretenimento via streaming são imensos.

A Amazon é a própria expressão da experimentação levada ao extremo. Consegue fazer milhares de experiências para entender o comportamento de seus consumidores, diariamente, e tirar proveito disso para personalizar ofertas e preços. E tudo isso atuando em um mercado de varejo, onde a excelência operacional é fundamental. Consegue, portanto, balancear inovação e excelência operacional… mas isso já assunto para outra coluna!

O que Netflix e Amazon têm em comum – e todas empresas ágeis – é a capacidade de manter uma conversa bi-direcional contínua com seus clientes e, a partir dessa conversa, saber rapidamente o que fazer para melhorar e continuar relevante. Essa conversa bi-direcional é o “sentir e responder” na prática.

No entanto, fazer uma organização “sentir e responder” é muito mais difícil do que parece à primeira vista. Pois, definitivamente, nós – e os principais executivos e lideranças – não aprendemos que a melhor forma de resolver um problema, ou lidar com um determinado contexto, é “sentir e responder”.

Pelo contrário, aprendemos, desde cedo, que devemos lidar com os problemas a partir de uma visão analítica, que nos permitirá decompor esse problema em pequenas partes e encontrar claras relações de causa e efeito.

E, a partir desse entendimento, conseguiríamos definir as prescrições necessárias para lidar com o problema. Um problema pode até ser complicado, e requerer um alto grau de especialização e experiência para sua solução mas, de qualquer forma, será possível antecipar e prescrever as soluções.

Padecemos, portanto, de uma certa arrogância, que não nos permite enxergar que há determinados tipos de problemas que não serão resolvidos pela nossa capacidade analítica e inteligência. Mas o fato é que muitos contextos não possuem relações de causa e efeito claras, ou só as apresentam em retrospectiva.

E para esses contextos não há como agir analiticamente, mas sim experimentalmente: formulando certas hipóteses, testando o que acontece, percebendo comportamentos inesperados e definindo práticas e soluções de forma emergente… sentindo e respondendo!

Tentei simplificar, nos parágrafos anteriores, um modelo de tomada de decisão, denominado Cynefin, criado pelo pesquisador e consultor David Snowden. O que Snowden procura mostrar nesse modelo é que não adianta tentar lidar com o que ele chamou de problemas “complexos” (diferente de “complicados”!) com os ferramentais tradicionais com os quais estamos acostumados a lidar. Recomendo fortemente o estudo desse modelo para quem quiser se aprofundar nesse tema.

Temos, portanto, uma contradição fundamental no topo das organizações. Empresas imersas em ambientes VUCA, lideradas por executivos que usam ferramentas analíticas totalmente inapropriadas para esse contexto. Ou, de outra forma, executivos que querem tornar suas empresas ágeis, mas com a previsibilidade e eficiência das ferramentas com as quais estão acostumados a lidar.

Vimos, então, que uma empresa ágil é aquela capaz de sentir e responder. Mas, claro, quem pode sentir e responder são as pessoas da empresa. E, para isso, elas precisam de espaço. E esse espaço só será obtido se os líderes e executivos entenderem que, nesse mundo VUCA, devem partir da uma perspectiva de resolução de problemas totalmente diferente – e disseminar esta perspectiva por toda organização.

Isso é fundamental. Mas é só o começo.

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