Virgilio Marques do Santos, CEO da FM2S Educação e Consultoria
Desistência silenciosa ou fazer apenas o trabalho para o qual está sendo pago, sem assumir nenhuma tarefa extra ou participar de atividades extracurriculares no trabalho. É um conceito ainda meio vago, na minha percepção, que pode ser encarado como uma coisa que já acontecia, mas que não recebia esse nome.
Os colaboradores nessa categoria decidem cumprir suas responsabilidades primárias, mas estão menos dispostos a se envolver em atividades conhecidas como comportamentos de esforço: ficar até tarde, chegar cedo ou participar de reuniões não obrigatórias. Ao retornar às minhas experiências passadas, lembro de vários colegas que agiam dessa forma. Agora, a pergunta é: faz sentido, para a empresa e para o colaborador, trabalharem com essa perspectiva no longo prazo?
Quite Quitting x Realidade
A realidade é que a maioria dos cargos não tem uma descrição formal de trabalho ou contrato, então as organizações contam com funcionários para atender demandas extras, conforme necessário. Como tal, não é de surpreender que muitos líderes tenham reagido de forma bastante negativa a essa tendência. De fato, a liderança com quem conversamos argumenta que perder os colaboradores que querem sair é difícil, mas ficar com quem está nessa situação é ainda pior. A relutância de alguém em ir além, muitas vezes, aumenta a carga de seus colegas, forçando-os a assumir trabalho extra.
Apesar do possível custo que os funcionários pagam por ir além de suas atribuições, em um negócio saudável, esses custos são normalmente compensados por benefícios como bônus, participação nos lucros, bem-estar e sucesso na carreira. A tendência do aumento do quite quitting sugere que os funcionários estão cada vez mais sentindo que essa troca já não compensa mais.
Ou seja, os líderes possivelmente exigem esforço adicional do time, sem investir o suficiente em troca. E, na prática, à medida que as perspectivas econômicas pioram e a demissão definitiva se torna menos viável para muitas pessoas, essa alternativa provavelmente se tornará cada vez mais comum. É o aluno que estuda para tirar a nota mínima para passar de ano, já que é obrigado pela família e pelas convenções sociais.
Na minha visão, trabalhar o mínimo para não ser mandado embora é frustrante, assim como estudar para “tirar 5,0”. Veja bem, há dias que trabalhamos sem tanta motivação, seja pela privação de sono, cansaço, preocupações com filhos ou cônjuge, seja por doença, falta de grana, enfim, uma infinidade. Mas se os dias em que trabalhamos assim acontecem com uma frequência maior do que os que trabalhamos animados e motivados, está na hora de mudar de emprego.
Na hierarquia das necessidades do grande Maslow, a autorrealização é o ponto mais alto. Jogar a toalha e desistir de persegui-la significam não ter mais seu sonho grande. Por grande, não quero dizer ganhar milhares de reais ou possuir fortunas. Quero dizer lutar e trabalhar por algo maior que você. Para mim, trabalhar para que a educação alcance o maior número de profissionais é o sonho grande. Poderia ganhar mais fazendo outras coisas, mas me encontrei no que faço hoje. Pensar em acordar pela manhã e dirigir-me ao trabalho para vender minhas horas não faz sentido.
O que fazer para combater essa tendência?
Segundo a Harvard Business Review, no artigo “When Quiet Quitting Is Worse Than the Real Thing”, dos autores Anthony C. Klotz e Mark C. Bolino, publicado no dia 15 de setembro de 2022, há três estratégias para os líderes enfrentarem essa tendência:
● Redefinir as tarefas principais do trabalho;
● Ouvir, depois investir;
● Menos agito, mais construção.
Redefinir as tarefas principais do trabalho
Depois da loucura da pandemia, os autores sugerem aos líderes recalibrar as responsabilidades-chave do trabalho de seus colaboradores, analisando qual trabalho é realmente necessário e qual pode ser qualificado como extra.
Os gerentes devem, então, se concentrar em motivar os trabalhadores a realizarem suas tarefas essenciais em alto nível, dando-lhes espaço para cuidar de si mesmos fora do trabalho. É o momento de aplicar os conceitos do Lean Manufacturing e dos Ciclos de Kaizen, deixando de fazer o que não agrega valor e nem é necessário.
Ouvir, depois investir
As empresas precisam ouvir e investir em seus trabalhadores. O esforço extra, tem menos probabilidade de levar à fadiga quando os funcionários se sentem apoiados por suas organizações, e o suporte eficaz começa com a compreensão do que as pessoas realmente precisam. Isso significa que os sócios não devem apenas reservar tempo para se conectar com os próprios funcionários, mas também incentivar os gerentes a ficarem a par de como seus funcionários estão se sentindo – e garantir que os gerentes tenham tempo e recursos para fazê-lo de forma eficaz.
Não é apenas mostrar empatia. Ouvir de verdade exige coletar dados qualitativos e quantitativos sobre o que cada funcionário precisa para se sentir engajado no trabalho.
A análise Estatística, aplicada aos recursos humanos, dá visibilidade aos fatores que impulsionam o bem-estar e o desempenho dos funcionários. Além disso, deve-se investir em conversas individuais, como “entrevistas de permanência” proativas, capazes de fornecer informações importantes sobre a experiência do funcionário.
A empresa deve priorizar a criação de um ambiente em que os funcionários se sintam seguros para falar, em que acreditem que a organização se preocupa com eles e em que possam ter confiança de que a liderança ouvirá e abordará suas preocupações.
Cada colaborador é único. Um pode valorizar as oportunidades de desenvolvimento de carreira, outro pode se importar mais em ter um horário flexível, enquanto outros podem simplesmente querer salários mais altos. Somente após consultar os funcionários, os líderes estarão preparados para fazer investimentos direcionados que atenderão às necessidades exclusivas dos funcionários, seja uma atribuição estendida, uma mudança no horário de trabalho ou um sistema de bônus mais transparente.
Menos agito, mais construção
Finalmente, os líderes podem catalisar os aspectos positivos do comportamento do time sem submeter suas equipes a uma cultura de “agitação” insustentável. Em vez de promover uma mentalidade de agito contínua, que acaba levando as pessoas ao burnout, os líderes devem incentivar os funcionários a buscar a construção de convivência.
Em uma cultura insalubre no local de trabalho, os funcionários geralmente se sentem compelidos a ir além de maneiras que prejudicam seu bem-estar, como assumir projetos adicionais que os fazem perder eventos familiares ou sociais importantes.
Mas, se os funcionários tiverem comportamentos alinhados com suas próprias motivações e necessidades, essas atividades podem ser energizantes e não onerosas.
Por exemplo, alguns funcionários podem se motivar ao ajudarem outros e, portanto, animar para assumir tarefas extras quando isso está presente. Outros podem ser mais motivados pelo reconhecimento público e, portanto, se beneficiarem mais com o foco em atividades que levam a uma alta exposição.
É trabalho dos gerentes ouvir seus colaboradores, ajudá-los a determinar as recompensas específicas, as quais estão alinhadas com suas motivações intrínsecas. Depois, incentivá-los a se concentrarem nestas tarefas, quando tiverem quer ir além de seus deveres principais de trabalho.
Conclusão
O quiet quitting é algo que ocorre porque a liderança não foi capaz de entender seus colaboradores. As milhões de mudanças ocorridas na pandemia drenaram a atenção e a energia de todos, inclusive dos gestores. Desse modo, reforçar a relação dos objetivos individuais com os da companhia é algo fundamental para evitar essa tendência. Cada vez mais, precisamos de líderes que nos inspirem e nos ouçam, fazendo-nos gerar os resultados que sempre sonhamos.
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Outra vantagem da propaganda online é poder acompanhar em tempo real tudo o que acontece com o seu anúncio. Desde o momento em que a campanha é colocada no ar, já é possível ver o número de cliques, de visualizações e de comentários que a ela recebeu.
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Virgilio Marques dos Santos é um dos fundadores da FM2S, doutor, mestre e graduado em Engenharia Mecânica pela Unicamp e Master Black Belt pela mesma Universidade. Foi professor dos cursos de Black Belt, Green Belt e especialização em Gestão e Estratégia de Empresas da Unicamp, assim como de outras universidades e cursos de pós-graduação. Atuou como gerente de processos e melhoria em empresa de bebidas e foi um dos idealizadores do Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica.
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Contatos da assessoria
Adriana Arruda
Jornalista (Unesp), Doutora em Ciência, Tecnologia e Sociedade (UFSCar), Especialista em Jornalismo Científico (Unicamp)
Telefone: +55 16 99992-1414
E-mail: driarruda@gmail.com
