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Em 1962, nascia a primeira unidade do Walmart. A loja, que deu origem a uma das maiores e mais importantes marcas varejistas do mundo, foi criada por Sam Walton — que desde a adolescência trabalhou com vendas — e seu irmão Bud. Hoje, a rede possui cerca de dez mil unidades em diversos países e um valor de mercado de mais de US$ 200 bilhões. O sucesso do Walmart se deve, principalmente, a visão de Walton, que faleceu em 1992. Confira cinco lições que podemos aprender com sua trajetória:
1. NÃO TENHA MEDO DE ERRAR
A primeira loja dos Waltons foi uma franquia da rede Ben Franklin, na cidade de Newport — em 1945. Sam e seu irmão transformaram a unidade em uma das maiores da marca. Em 1950, os empreendedores decidiram se mudar para Bentoville, onde fundaram uma pequena loja chamada Walton’s 5&10. Alguns anos depois, em um movimento arriscado, deram um novo passo para criar o Walmart. O foco era oferecer mercadorias mais baratas e de qualidade, com foco na experiência dos clientes. Em apenas dois anos, o negócio já contava com 24 lojas e um faturamento de US$ 12,6 milhões.
2. INOVE SEMPRE
Desde sua fundação, o Walmart investe (e muito) em inovação. Hoje, a rede já possui mais de mil lojas com funcionários robôs, já testou entregas com carros autônomos, usa realidade virtual para promover funcionários e até mesmo tecnologia de voz para ajudar clientes em suas compras. E não é por acaso. Sam Walton sempre acreditou que para prosperar, é preciso se diferenciar. “Se todos estão fazendo algo de uma maneira, há uma boa chance de ter sucesso indo exatamente na direção oposta”, ressaltou o empreendedor em uma lista onde destaca dez regras para construir um bom negócio.
3. COMPROMETA-SE
O comprometimento com os clientes e com o próprio negócio também foi crucial para o sucesso do negócio de Walton. “Acredite nisso mais do que ninguém. Se você ama o seu trabalho, estará lá todos os dias tentando fazer o melhor que puder, e em breve todos os que estão por aí sentirão a sua paixão – como uma febre”, escreveu o executivo no documento.
4. VALORIZE O SEU TIME
Walton definia os funcionários do Walmart como “parceiros”. Para o executivo, ter um time competente, engajado e integrado com as decisões da empresa são pontos essenciais para uma jornada próspera. Motivar a equipe, comunicar os passos da companhia e apreciar cada conquista são algumas das “regras de negócios” deixadas por Sam.
5. FOQUE NO CLIENTE
O empreendedor acreditava que em qualquer companhia, uma boa gestão de negócios só poderia ser feita com a consciência de que só existe um chefe: o cliente. “Ele pode demitir todas as pessoas da empresa, do presidente ao faxineiro, simplesmente levando o seu dinheiro para gastar em outro lugar”, afirmou Walton em um dos treinamentos de equipe do Walmart. Portanto, na visão do executivo, valorizar o consumidor e exceder suas expectativas é um dos pontos mais importantes para ter sucesso.
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STARTUP VALEON UMA HOMENAGEM AO VALE DO AÇO
Moysés Peruhype Carlech
Por que as grandes empresas querem se aproximar de startups? Se pensarmos bem, é muito estranho pensar que um conglomerado multibilionário poderia ganhar algo ao se associar de alguma forma a pequenos empresários que ganham basicamente nada e tem um produto recém lançado no mercado. Existe algo a ser aprendido ali? Algum valor a ser capturado? Os executivos destas empresas definitivamente acreditam que sim.
Os ciclos de desenvolvimento de produto são longos, com taxas de sucesso bastante questionáveis e ações de marketing que geram cada vez menos retorno. Ao mesmo tempo vemos diariamente na mídia casos de jovens empresas inovando, quebrando paradigmas e criando novos mercados. Empresas que há poucos anos não existiam e hoje criam verdadeiras revoluções nos mercados onde entram. Casos como o Uber, Facebook, AirBnb e tantos outros não param de surgir.
E as grandes empresas começam a questionar.
O que estamos fazendo de errado?
Por que não conseguimos inovar no mesmo ritmo que uma startup?
Qual a solução para resolver este problema?
A partir deste terceiro questionamento, surgem as primeiras ideias de aproximação com o mundo empreendedor. “Precisamos entender melhor como funciona este mundo e como nos inserimos!” E daí surgem os onipresentes e envio de funcionários para fazer tour no Vale e a rodada de reuniões com os agentes do ecossistema. Durante esta fase, geralmente é feito um relatório para os executivos, ou pelas equipes de inovação ou por uma empresa (cara) de consultoria, que entrega as seguintes conclusões:
* O mundo está mudando. O ritmo da inovação é acelerado.
* Estes caras (startups) trabalham de um jeito diferente, portanto colhem resultados diferentes.
* Precisamos entender estas novas metodologias, para aplicar dentro de casa;
* É fundamental nos aproximarmos das startups, ou vamos morrer na praia.
* Somos lentos e burocráticos, e isso impede que a inovação aconteça da forma que queremos.
O plano de ação desenhado geralmente passa por alguma ação conduzida pela área de marketing ou de inovação, envolvendo projetos de aproximação com o mundo das startups.
Olhando sob a ótica da startup, uma grande empresa pode ser aquela bala de prata que estávamos esperando para conseguir ganhar tração. Com milhares de clientes e uma máquina de distribuição, se atingirmos apenas um percentual pequeno já conseguimos chegar a outro patamar. Mas o projeto não acontece desta forma. Ele demora. São milhares de reuniões, sem conseguirmos fechar contrato ou sequer começar um piloto.
Embora as grandes empresas tenham a ilusão que serão mais inovadoras se conviverem mais com startups, o que acaba acontecendo é o oposto. Existe uma expectativa de que o pozinho “pirlimpimpim” da startup vá respingar na empresa e ela se tornará mais ágil, enxuta, tomará mais riscos.
Muitas vezes não se sabe o que fazer com as startups, uma vez se aproximando delas. Devemos colocar dinheiro? Assinar um contrato de exclusividade? Contratar a empresa? A maioria dos acordos acaba virando uma “parceria”, que demora para sair e tem resultados frustrantes. Esta falta de uma “estratégia de casamento” é uma coisa muito comum.
As empresas querem controle. Não estão acostumadas a deixar a startup ter liberdade para determinar o seu próprio rumo. E é um paradoxo, pois se as empresas soubessem o que deveria ser feito elas estariam fazendo e não gastando tempo tentando encontrar startups.
As empresas acham que sabem o que precisam. Para mim, o maior teste é quando uma empresa olha para uma startup e pensa: “nossa, é exatamente o que precisamos para o projeto X ou Y”.
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