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Se distinguem por seis atitudes, diz sócio da McKinsey; veja quais

Consultores entrevistaram 67 executivos que tiveram as melhores performances na posição; profissionais foram selecionados a partir de 2.400 pessoas que comandaram as mil maiores empresas de capital aberto do mundo

ENTREVISTA COM

Vikram MalhotraSócio da McKinsey e autor do livro CEO Excellence

Por Luciana Dyniewicz – Jornal Estadão

A partir de uma lista composta por 2.400 nomes de executivos que comandaram as mil maiores empresas de capital aberto do mundo nos últimos 15 anos, os sócios seniores da consultoria McKinsey Vikram Malhotra, Scott Keller e Carolyn Dewar chegaram a 67 CEOs que tiveram uma performance acima da média – entre eles, o brasileiro Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco até 2017.

Esses profissionais foram entrevistados e, a partir dessas conversas, os consultores elencaram as seis atitudes que tornaram esses executivos os melhores da atualidade. Direcionar a empresa, alinhar a organização, mobilizar através dos líderes, gerenciar a própria eficácia, conectar com ‘stakeholders’ e engajar o conselho de administração são as responsabilidades que os melhores CEOs assumiram em suas gestões.

“Grandes CEOs adotam as seis (responsabilidades), e fazem isso muito bem e o tempo todo. Você não encontra um grande CEO que é ousado na hora de definir a direção da empresa, mas, quando precisa alinhar a organização em torno dessa direção, não faz isso bem”, diz Malhotra.

O consultor e seus colegas da McKsiney destrincharam essas responsabilidades no livro “CEO Excellence – The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest” (Excelência CEO – As Seis Mentalidades que Distinguem os Melhores Líderes do Restante, em tradução literal), best-seller do New York Times ainda não lançado no Brasil.

Em entrevista ao Estadão, Malhotra afirma que, em um mundo incerto e de mudanças rápidas, o trabalho do CEO está cada vez mais difícil. Para lidar com isso, os executivos precisam focar em “fazer o que só eles são capazes de fazer”. Destaca que é preciso ser ousado, caso contrário, “o mundo te atropela”, e diz que o CEO da Microsoft, Satya Nadella, foi um dos que mais o impressionou. “Ele mudou a cultura da companhia para uma visão focada em crescimento e realmente viveu a missão de fazer o que só ele podia fazer.”

Leia, a seguir, trechos da entrevista.

Vocês descrevem seis atitudes que distinguem os melhores líderes. Qual delas é a mais difícil de se adotar?

Grandes CEOs adotam as seis, e fazem isso muito bem e o tempo todo. Você não encontra um grande CEO que, por exemplo, é ousado na hora de definir a direção da empresa, mas, quando precisa alinhar a organização em torno dessa direção, não faz isso bem. Dito isso, vejo três como as mais difíceis. A primeira é direcionar a empresa para uma postura ousada, o que é ainda mais difícil quando se herda uma empresa que vai bem. Mas os grandes CEOs dizem que é preciso ser ousado, sobretudo nesse mundo tão dinâmico e cheio de desafios. Caso contrário, o mundo te atropela. A segunda é em relação aos talentos: promover os melhores da empresa, recrutar os melhores de fora e tirar o máximo proveito de cada um são grandes desafios. A última é gerenciar a própria eficácia e ter a mentalidade de fazer o que apenas você pode fazer. A maioria dos CEOs, quando assume o cargo, já teve experiências operacionais e se acostumou a ir a fundo nos detalhes. Mas, quando você se torna CEO, tem tanta questão importante para resolver que, se não adotar essa mentalidade de fazer o que só você pode fazer, é fácil ser arrastado para uma situação em que está gerenciando o negócio no dia a dia. Esse não é o trabalho do CEO. É para isso que ele recruta talentos.

O livro destaca que é essencial o CEO ser ousado e assumir riscos. Até onde se deve arriscar?

Os grandes CEOs assumem a responsabilidade de ser ousados, mas também avaliam riscos de forma excepcional. Por exemplo, quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft, o preço da ação da empresa não se alterava havia oito anos. Desde que assumiu, o papel se valorizou mais de seis vezes. Ele tinha uma visão muito ousada do que faria. Apesar de já ter essa visão poucos meses após chegar ao cargo, Nadella passou dois anos acertando os detalhes da mudança e discutindo com a equipe antes de começar a executá-la. Ele tinha essa visão ousada, mas passou pelo processo de gerenciamento de risco. No Brasil, o que o Roberto Setubal fez no Itaú, transformar um banco pequeno em uma potência regional, demandou uma visão ousada. Mas, se você olhar os passos que ele deu, também houve importantes avaliações de riscos ao comprar e fundir empresas, ao realizar movimentos orgânicos que construíram novos negócios, ao expandir a empresa para outros países.

O livro cita uma pesquisa que indica que 10% dos cargos que mais criam valor para as empresas não existem. O que os executivos precisam fazer para identificar esses cargos?

A maioria dos CEOs reconhece que precisa de ótimos profissionais e que isso é o coração de grande parte das empresas. Apesar disso, eles não são muito bons em identificar quais são os 100 cargos, em uma empresa que pode ter 40 mil trabalhadores, que geram um valor imenso à companhia. Mesmo porque muitos desses cargos não reportam diretamente ao CEO. Quando você se aprofunda nessas funções, 10% delas normalmente não existem, apesar de serem elas que adicionariam uma visão de vanguarda. Pegue a Adidas como exemplo. A empresa tem de ter produtos excepcionais e entregar uma ótima experiência ao consumidor. Ela pode ter ótimos profissionais na área de produto e na área de vendas, mas ela tem um diretor de experiência do consumidor? Esse é o tipo de cargo que as empresas não pensam, mas que, se existisse, acrescentaria uma tonelada de valor a elas.

Mais da metade dos executivos seniores afirma que o primeiro escalão de suas empresas tem baixa performance. Por que isso acontece e o que os CEOs precisam fazer para mudar esse cenário?

Eu perguntei para os CEOS qual era o maior arrependimento deles e 90% disseram que gostariam de ter agido antes em relação a seus talentos. Para alguns, era que haviam herdado um time com uma parte dos profissionais ótima e outra medíocre, mas pessoas na empresa queriam manter os medíocres, então eles mantiveram. Para outros, era que haviam herdado uma equipe que havia crescido na empresa, mas eles precisavam de perspectivas mais externas; aí eles se arrependeram de não ter recrutado mais de fora da companhia. Então, quando você conversa com um típico CEO, ele realmente tem dificuldade em transformar sua liderança sênior em uma equipe de alta performance. A mensagem dos CEOs é a de que é preciso mexer na equipe. Você pode não fazer isso hoje, mas terá de fazer em algum momento, porque isso vai beneficiar a empresa. Outra mensagem é que formar a equipe não é ter um time de estrelas, mas um time estrelar. Pelé era uma estrela, mas a seleção brasileira dos anos 60 e 70 era um time estrelar.

Vocês afirmam que é muito difícil para um CEO saber a hora de parar. Como ter certeza de que é o momento de deixar o cargo e o que é preciso fazer antes disso?

Até os melhores CEOs têm essa dificuldade. Todos nos apaixonamos pelo sucesso. Quanto mais sucesso, mais difícil é sair. Os melhores CEOs disseram que entenderam que era hora de deixar o cargo quando, tendo realizado o que queriam na empresa, não tinham energia para levá-la ao próximo nível. Como regra geral, algo entre seis e dez anos é o tempo ideal para um CEO de sucesso. Em relação a como preparar a companhia, os grandes CEOs sempre têm um plano de emergência no caso de acontecer algo com eles. Eles também costumam tomar a decisão dois anos antes. O conselho pode querer escolher o sucessor externamente, mas os CEOs sempre vão preparar duas ou três pessoas que já são da companhia como possíveis sucessores. Eles vão expor essas pessoas ao conselho e darão a elas responsabilidades adicionais que as permitirão brilhar em áreas que não são de sua competência.

O papel dos CEOs está se tornando mais amplo e alguns especialistas sugerem que o trabalho do CEO pode ser demais para apenas uma pessoa. O sr. concorda? Não há algo errado no mundo corporativo quando se demanda tanto de uma única pessoa?

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É verdade que o cargo está se tornando mais complicado. Um dos motivos é que as empresas estão cada vez maiores e mais complicadas. Outro é que a demanda pelo tempo do CEO aumentou, a interna e, principalmente, a externa. Dez anos atrás, as demandas externas ocupavam 10% do tempo de um CEO. Hoje, de 25% a 30% do tempo dele é gasto com reguladores, sindicatos, representantes do governo, investidores, analistas… A terceira razão é que a velocidade das mudanças aumentou. Agora, é preciso tomar decisões mais rapidamente. Para isso, é preciso energia, esforço e foco. Mas não acredito que estamos na direção de que será muitíssimo trabalho para uma única pessoa. O que o CEO precisa é de um foco cada vez maior nas seis dimensões que descrevemos no livro.

Dos CEOs que o sr. entrevistou, qual te chamou mais atenção por ter feito o trabalho mais impressionante?

Diria que a entrevista com o Satya Nadella, da Microsoft, me marcou pela clareza da visão que ele tem. Ele mudou a cultura da companhia para uma visão focada em crescimento e realmente viveu a missão de fazer o que só ele podia fazer.