Confiança distribuída no negócio

Redação StartSe

Qual é a importância da confiança distribuída no negócio, segundo Rachel Botsman

Conheça a trajetória da escritora e empreendedora Rachel Botsman

Rachel Botsman (Foto: Reprodução LinkedIn)

O Ghost Interview é um formato proprietário do Morse que recria narrativas em forma de entrevista para apresentar personalidades do mundo dos negócios, tecnologia e inovação.

Rachel Botsman viveu em quatro continentes, proferiu três palestras TED, escreveu dois livros aclamados pela crítica e criou o primeiro curso da Universidade de Oxford sobre confiança no mundo digital na Saïd Business School.

Seus livros foram traduzidos para 14 idiomas. O que é meu é seu, previu a ascensão da ‘economia compartilhada’ e foi aclamado pela revista TIME como uma das “10 ideias que mudarão o mundo”. Em quem você pode confiar?, explora as profundas formas como a confiança está mudando; foi elogiado por grandes nomes e eleito um dos melhores livros do ano pela WIRED.

Você pode explicar a ideia de confiança distribuída?

Meu primeiro livro, What’s Mine Is Yours, analisou como a tecnologia pode nos fazer adotar comportamentos que anteriormente poderiam ter sido considerados arriscados, como abrir nossas casas e carros para estranhos. Também ouvi esta narrativa de que a confiança estava a diminuir nas instituições – na política, nos meios de comunicação social e nos bancos. Isto levou à ideia de que talvez a confiança não esteja a diminuir ou a diminuir, mas sim a mudar de forma. A tecnologia pega a confiança que fluiu para cima e era muito hierárquica e a distribui às pessoas de novas maneiras, por meio de redes, plataformas e mídias sociais.

Como isso se relaciona com as organizações?

É um erro pensar na confiança como uma marca que funciona como uma pirâmide, gerida pelas equipas de marketing e comunicação, e muito nas mãos da liderança. Isso não é mais verdade. Se você observar o relacionamento entre o funcionário e o empregador, e entre o cliente, o consumidor e a empresa, a confiança realmente está nas mãos das pessoas.

A confiança pode ser construída?

Existe um mito em torno da confiança, especialmente nos serviços profissionais, de que ela pode ser construída. A confiança é algo dado a você. Você não pode dizer que vai construir mais confiança comigo: tenho que lhe dar minha confiança, você tem que conquistá-la. Não existe marca, campanha ou produto que possa manifestar confiança; você tem que ser confiável. Portanto, está na cultura e nos comportamentos.

Como uma organização pode ser mais confiável?

Existem dois conjuntos de características: capacidade e caráter. Os traços de capacidade incluem competência (como você faz algo) e capacidade de resposta (seu respeito pelo tempo). Mas o verdadeiro pó de ouro da confiança reside no caráter, que se baseia essencialmente na empatia – um sentimento de que a organização se preocupa e entende de onde você vem e respeita seus pontos de vista e perspectivas, mesmo que sejam completamente diferentes dos seus.

E há a integridade, que é a característica mais difícil de ser dimensionada por todas as organizações. Muitas vezes as pessoas pensam que a integridade pode ser falsificada, com coisas como programas de RSC, sustentabilidade ou caridade, mas integridade tem a ver com seus motivos, com perguntar se suas intenções estão alinhadas com o melhor interesse do consumidor ou usuário.

A geração Y tem uma atitude diferente em relação à confiança?

Acho que a geração millennials é mais cética em alguns aspectos. A geração dos meus pais era bastante respeitosa com especialistas e líderes, e até mesmo com marcas. Com a geração Millennials, a mentalidade é totalmente diferente: há um ceticismo sincero.

Quanto as pessoas confiam nos chatbots?

Os bots de atendimento ao cliente ainda têm um longo caminho a percorrer. Freqüentemente, as pessoas vão ao atendimento ao cliente com um problema – e os bots não conseguem ter empatia por alguém que está frustrado ou chateado. Lido muito com fintechs e fico louco quando elas não têm um departamento de atendimento ao cliente. O dinheiro é seu e você realmente não quer falar com Susie Chatbot; você quer um ser humano porque precisa acreditar imediatamente que essa pessoa entende seu problema.

Existe algo que as organizações possam fazer para recuperar a confiança depois de perdê-la?

A maioria das crises de confiança se resume à integridade. As empresas afirmam que é um problema de capacidade: “Vamos consertar o sistema, colocar mais bots nele ou qualquer que seja a solução tecnológica.” Mas, na verdade, é um problema cultural: são as pessoas que dizem que não acreditam que os interesses da empresa sejam alinhados com os deles. Esse é um lugar realmente difícil para uma empresa voltar.

A Samsung é um bom exemplo. A empresa passou por uma crise de confiança devido a problemas com seu smartphone Galaxy Note 7. A Samsung admitiu que era sobre o telefone, mas também disse o que havia de errado com seus sistemas e os corrigiu.

Você falou sobre a transparência não ser a resposta…

As pessoas falam da transparência como uma cura mágica, mas não é. Acho que a transparência é uma ferramenta. A remuneração baseada no género é um bom exemplo. Se conseguirmos obter informações precisas e acessíveis sobre a remuneração por género, poderemos criar algumas mudanças em torno disso. Mas a transparência total não é a forma de criar mais confiança.

Em primeiro lugar, não creio que nenhuma empresa possa prometer a verdadeira transparência, por isso tudo o que se obtém é a divulgação superficial. Não estou dizendo que mais transparência no setor bancário seja ruim: ser claro em relação às taxas de juros, aos termos e condições e aos cronogramas de pagamento é absolutamente fundamental. Mas esta ideia de que mais transparência aumenta a confiança não é assim que funciona. Se eu realmente confiasse no banco, acreditaria no que diziam sobre as taxas de juros; Eu não precisaria saber.

Quem deveria assumir a responsabilidade pela criação de uma estrutura de confiança?

Depende do contexto. O centro de vendas deve assumir a responsabilidade por certas coisas. Se estamos falando de diversidade na contratação, isso é uma questão de RH. Se falamos de boa governação, essa é uma questão jurídica. Portanto, é contextual.
Quando as pessoas falam sobre confiança, muitas vezes falam sobre responsabilidade: quem deve ser responsável quando as coisas dão errado? E grande parte da raiva, do medo e da falta de confiança em torno dos grandes sistemas – especialmente das instituições financeiras – deve-se à falta de responsabilidade e responsabilização quando as coisas correm mal.

Qual é uma boa prática que você faz diariamente que ajuda nos negócios e na rotina?

Todas as manhãs, quando meus pés tocam o chão, me pergunto: “Por que estou fazendo isso? Pelo que sou grato? O que eu quero alcançar hoje?” Essa é a minha atenção plena de um minuto. E você volta ao final do dia e pensa: “Eu fiz isso? Eu consegui isso? Quão desequilibrado eu estava?” Para mim, tem sido uma forma de autorreflexão. Se você continuar perdendo isso, provavelmente há algo físico ou baseado no tempo que você precisa resolver. Talvez você não tenha apoio suficiente ou esteja comendo errado; seja o que for, há algo estruturalmente que você provavelmente pode mudar.

Fontes: The CEO Magazine, ACCA, WIRED

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COMO DEVEM SER OS PARCEIROS NOS NEGÓCIOS

“Parceiros chegam de várias formas. Se juntam por diferentes motivos”.

Eu sei, é clichê, rss. E se a frase fosse minha eu acrescentaria: “O que eles tem em comum é o fato de acreditarem no que nós acreditamos”.

Parceria é a arte de administrar conflitos de interesses e conexões de interesses, visando resultados benéficos para ambas as empresas”.

É por isso que eu costumo comparar parceria com casamento. Quem é casado sabe que administrar conflitos é fundamental para ambos terem resultados nessa aliança.

Assim como no casamento, o parceiro não precisa ser igual a nós, mas tem que ter o nosso ‘jeitão’! Nas parcerias eu defendo que o parceiro precisa ter o DNA de inovação, a inquietude pra sair da zona de conforto e uma preocupação muito grande com o cliente, não apenas no discurso, mas na prática. É claro que no processo de análise do possível parceiro, nós avaliamos o potencial financeiro e de escala da aliança, a estrutura e o tamanho da empresa. Mas, tem um fator humano que não pode ser desconsiderado, já que empresas são, na sua essência, pessoas. É por isso, que normalmente, os parceiros são empresas formadas por pessoas do bem, pessoas com propósito, que tem tanto o caráter quanto a lealdade de continuar de mãos dadas, mesmo nos momentos mais difíceis. É como um casamento mesmo!

É importante também que os parceiros tenham know how e competências complementares, que potencializem nossas fragilidades e deem mais peso aos nossos pontos fortes. E como eu acredito que o primeiro approach de uma boa parceria acontece no plano humano (onde existe emoção), e não no corporativo, eu gosto muito da histórica da parceria entre Steve Jobs e Steve Wozniak. Os dois Steves tornaram-se amigos durante um emprego de verão em 1970. Woz estava ocupado construindo um computador e Jobs viu o potencial para vendê-lo. Em uma entrevista de 2006 ao Seattle Times, Woz, explicou:

“Eu só estava fazendo algo em que era muito bom, e a única coisa que eu era bom acabou por ser a coisa que ia mudar o mundo… Steve (Jobs) pensava muito além. Quando eu projetava coisas boas, às vezes ele dizia: ‘Nós podemos vender isso’. E nós vendíamos mesmo. Ele estava pensando em como criar uma empresa, mas talvez ele estivesse mesmo pensando: ‘Como eu posso mudar o mundo?’”.

Por que essa parceria deu certo? Habilidades e competências complementares.

As habilidades técnicas de Woz juntamente com a visão de Jobs fizeram dos dois a parceria perfeita nos negócios.

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